4 TIPE MANAJER

Artikel ini pernah terbit pada harian REPUBLIKA yang mana tanggal nya saya lupa, yang pasti sebelum tahun 2000. Meskipun sudah lama, tapi isinya masih bagus untuk di ketahui untuk teman teman diimaaz yang sudah jadi manager atau belum………. Mungkin yang perlu di garis bawahi adalah tipe manager prosesor, kalo dulu mungkin masih Pentium 1, sekarang tipe manager prosesornya harus sudah pake core to duo tambah ciek juga bolehhhhhhhh…….hee10000x memang di Rumah Makan Padang…

Semoga aja bermanfaat untukm karier teman-teman…………………….

TIPE MANAJER APAKAH ANDA??

Hati-hati memilih jalur karir. Tak semua karir bisa membuat Anda kerja optimal, meski bergaji besar. Berdasarkan survei — ada empat karakter manajer, tipe yang manakah Anda? Sudah sesuaikah karir yang Anda pilih dengan potensi Anda? Lain lubuk lain ikannya, lain manajer lain kararternya. Ungkapan ini berarti. kalau ada seribu manajer berkumpul dalam suatu tempat, maka sejuta karakter akan muncul di situ. Namun karakter dari beribu-ribu manajer tersebut, pada intinya terkelompok menjadi empat macam. Hal ini terungkap dari hasil survey pengamat manajeman Hari Sudarmaji, terhadap 34 perusahaan yang tersebar di seluruh Indonesia.

Survei yang dilakukan managing partner sebuah konsultan manajemen ini dilakukan selama 16 tahun, yakni dari 1980 hingga 1996. Hari mengaku, pihaknya memerlukan waktu lama untuk menelusuri profit perusahaan­perusahaan yang hendak dijadikan responden. Penelusuran ini penting, agar responden yang dijadikan sam­pelnya benar-benar representatif. Namun, mantan manajer SDM Uni­lever ini tidak bersedia menyebut nama-nama perusahaan yang ditelitinya, tapi yang jelas semua perusahaan tersebut memiliki reputasi tingkat nasional.

Sekitar 30% perusahaan yang ditelitinya adalah bank dan lembaga keuangan. Sedang, lembaga nirlaba seperti yayasan, LSM sekitar 21 %, Perusahaan asuransi, trading, dan trans­portasi, masing-masing berjumlah 10%, dari 34 perusahaan tersebut. Sedangkan perusahaan Telekomunikasi, multi level marketing, dan pariwisata, masing-masig hanya 5%. Yang jumlahnya paling sedikit adalah perusahaan manufaktur, yaitu hanya 4%, dari keseluruhan sampel.

"Survei ini dilakukan dengan meto­de empifikal,"aku pria kelahiran tahun 1957 ini. Metode tersebut dilakukan dengan membagikan kuisioner yang harus diisi oleh responden. Dalam hal ini, responden yang berhak mengisi adalah Top manager dari perusahaan yang bersangkutan. Meski jumlah perusahaan yang diteliti hanya 34, namun top manager yang menjadi respondennya mencapai 87 Orang. Selain menyebarkan kuisioner, metode tersebut juga mendekati manajer yang men­jadi responder secara pribadi melalui wawancara.

Dari survei itu tersimpul, kelompok pertama adalah manajer yang memiliki karakter inovator, Tipe ini biasa­nya lebih suka menjajal hal-hal yang memberi tantangan baru. Inovator juga kaya akan gagasan-gagasan baru untuk mengembangkan perusahaan yang dipimpinnya. "Kalau ada seorang manajer cepat jenuh melakukan bidang yang sama, padahal masa kerjanya masih relatif singkat, yakni baru 5-6 tahun, maka inilah manajer yang ber­karakter inovator," tandas manajer yang dalam 16 tahun pernah enam kali pindah perusahaan. Secara sederhana nampak, bahwa manajer inovator me­miliki mobilitas perpindahan yang sangat tinggi.

Seorang pemilik perusahaan yang memiliki manajer bertipe inovator, maka selayaknya menempatkan pada yang sama sekali berbeda satu sama lain.

Kelompok karakter kedua adalah mereka yang berkarakter prosesor. Ciri menonjol seorang prosesor adalah senang melakukan hal yang sama dalam waktu yang relatif lama. Menurut mantan top manager Asuransi Jiwa Tugu Mandiri ini, prosesor biasanya enggan dipindahkan ke bidang lain meski diberi gaji yang lebih besar. "Mereka berpikir kalau harus pindah berarti harus kenalan dengan teman baru lagi, menghadapi meja yang lain lagi, adaptasi lagi. Ini adalah hal yang terlalu berat untuk mereka lakukan,” ujar pakar sumber daya manusia ini.

Manajer bertipe prosesor, lebih co­cok ditempatkan pada bidang akunting. Bidang akuntansi, cenderung memberi proses kerja yang relatif sa­ma. Selain itu, inti dasar dari akuntan­si ini adalah kesepakatan. Terbukti dengan dasar kerja akuntansi di Indonesia yang bertumpu pada PAI (Prinsip-prinsip Akuntansi Indonesia). Sedang di Amerika prinsip tersebut dikenal dengan GAAP (Generally Accounting Accepted Principal).

"Dalam akuntansi, intinya adalah kiri dan kanan (maksudnya debet dan kredit) harus sama_' " kata jebolan fakultas ekonomi UGM (Universitas Gajah Mada) tahun 1981 ini. Tipe prosesor akan mengalami tekanan berat kalau setiap hari diberi tantangan-tantangan baru. Sebaliknya, tipe inovator juga akan mengalami stres berat kalau harus berkutat di bidang akuntansi.

Tipe ketiga adalah manajer dengan kesukaan menampung keluhan-keluhan para bawahannya. Manajer yang memiliki hobi ini adalah mereka yang berkarakter fasilitator. Para fasilitator ini fungsinya hampir sama dengan kantor pos. Mereka tampung pesan untuk disampaikan kepada pihak lain. Dengan sederhana terlihat, para fasilita­tor senang memenuhi meja kerjanya dengan memo.

Bidang yang sangat membutuhkan peran manajer berwatak fasilitator adalah personalia. Menurut Hadi, sudah menjadi adat istiadat perusahaan, kalau bidang personalia selalu dipenuhi keluhan karyawan. "Saat ini, sering­kali terjadi unjuk rasa buruh. Mereka merasa aspirasinya, terutama tentang UMR, sering tak tersalur. Jadi, peran fasilitator menjadi sangat dibutuhkan," ujarnya pada bussines gathering di Bandung pekan lain.

Tipe terakhir yang terungkap adalah analytical manager. Pengolahan data menjadi informasi sangatlah disenangi oleh manajer yang analitis ini. Umum­nya, mereka memiliki tingkat kejelian yang sangat tinggi. Tipe ini idealnya duduk di kursi penelitian dan pengem­bangan. Alasannya, para analisator ini jelas orang yang sulit percaya pada hal yang baru diketahuinya.

Dengan begitu watak analisator ini nyambung dengan tradisi penelitian yang terus mencari jawaban dari segala permasalahan.

Hari menegaskan, empat kelompok watak tersebut, tidaklah bisa dibandingkan satu sama lain. "Mereka baik pada posisinya masing-masing. Dan mereka akan menjadi jelek kalau bera­da pada posisi orang lain," tandasnya. Prinsip the right man on the right place menurut Hari masih kurang lengkap. Berdasar hasil studinya, ia mengusul­kan agar ungkapan tersebut ditambah menjadi the right man on the right place, right time, and right price.

Keempat kelompok karakter itu, apabila diposisikan sebagaimana mestinya, akan menggiring perusahaan pada trend perampingan organisasi. Itu berarti efisiensi dan efektivitas kerja menjadi lebih baik.

Produsen videogame Nintendo me­rupakan contoh perusahaan yang memiliki organisasi yang ramping. Per­usahaan ini, hanya memiliki 2.300 kar­yawan yang tersebar di seluruh dunia. Padahal program videogame yang diproduksi Nintendo setiap tahun mencapai 315 program dengan total omset mencapai Rp 17 tniliun.

Bukan sekadar perampingan. Tapi menurut Hari, perusahaan di masa mendatang juga akan memiliki struk­tur organisasi piramida terbalik. JumIah top manager lebih banyak dari middle manager. Jadi semakin rendah jabatan, semakin sedikit pula jumlah karyawannya. Setujukah Anda???

MENDELEGASIKAN TUGAS

Kliping pribadiku ini di terbitkan oleh harian REPUBLIKA yang di asuh oleh Lembaga Manajemen PPM, mengenai tanggal nya saya lupa, isinya bagus buat sahabat diimaaz yang sudah jadi manajer, biar lebih sukses lagi. Kalo dah sukes jangan lupa traktirannya yaaaaa………

MENDELEGASIKAN KERJA

Manajer didefinisikan sebagai indi­vidu yang bekerja bersama dengan atau melalui orang lain untuk men­capai tujuan organisasi. Dari definisi ini dapat dijelaskan bahwa seorang manajer tidak dapat bekerja sendiri. Untuk mencapai tujuan orga­nisasi, manajer membutuhkan kerja sama dengan bawahan. Salah satu bentuk kerja sama itu adalah pedelegasian tugas.

Apa itu Pendelegasian?

Pendelegasian diartikan sebagai pengalih­an sebagian wewenang formal manajer kepada bawahannya. Delegasi biasanya dibagi dalam beberapa aspek yaitu: pengalokasian tugas, pelimpahan wewenang dan pemberian tang­gung jawab kepada bawahan dan menerima pertanggungjawaban.

Mengapa perlu pendelegasian?

Seorang manajer tidak mungkin menger­jakan seluruh tugas yang diberikan kepadanya sekaligus. Ada beberapa tugas yang mungkin bisa diberikan kepada bawahan untuk dikerja­kan. Ada beberapa alasan mengapa pendele­gasian perlu dilakukan:

1. Pendelegasian membantu mengem­bangkan bawahan. Pendelegasian merupakan alasan yang tepat untuk mendorong bawahan meningkatkan kapabilitas kerja dan pengetahuan. Selain itu pendelegasian juga membantu bawahan untuk mengem­bangkan keterampilan dalam mengambil keputusan dan mempersiapkan mereka untuk jenjang karir di masa akan datang.

2. Pendelegasian meningkatkan komitmen bawahan untuk bekerja. Dengan memberikan wewenang kepada bawahan diharap­kan ia akan lebih antusias dalam bekerja.

3. Pendelegasian meningkatkan hubungan manajer-bawahan. Delegasi memperlihatkan keyakinan dan kepercayaan manajer atas kemampuan bawahannya. Hal ini dapat mengarahkan hubungan kerja menjadi lebih baik.

4. Pendelegasian membantu manajer untuk bekerja lebih efisien. Dengan memberi­kan sebagian tugas dan wewenang kepada bawahan, maka manajer dapat lebih mem­fokuskan diri pada pekerjaan yang lebih penting. Dengan kata lain pendelegasian membantu manajer melakukan prioritas kerja.

5. Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai pengetahuan mendalam untuk mem­buat keputusan. Agar organisasi da­pat menggunakan sumber dayanya le­bih efisien maka pelaksanaan tugas tertentu diberikan kepada tingkatan organisasi yang lebih rendah di mana ter­dapat cukup keterampilan dan infor­masi untuk menye­lesaikan. Hal ini me­nyebabkan keputus­an yang akan dibuat akan lebih baik.

Hambatan dalam pendelegasian

Banyak manajer yang tidak mau mendele­gasikan pekerjaannya kepada bawahan dengan berbagai alasan. Alasan tersebut bisa jadi memang benar tetapi ada pula alasan yang tidak benar.

Satu alasan mengapa manajer tidak men­delegasikan kerja adalah karena ia tidak percaya kepada kemampuan bawahan dan takut jika pekerjaan tersebut gagal dikerjakan. Hal itu mengakibatkan ia cenderung untuk mengerjakan semua pekerjaannya sendiri.

Di bawah ini beberapa hambatan lain dari seorang. manajer pada saat mendelegasikan tugas:

1. Manajer merasa lebih dipercaya jika tetap mengerjakan tugasnya sendiri dan tetap mempertahankan hak pembuatan keputus­an.

2. Manajer merasa takut dianggap malas bekerja oleh atasannya.

3. Manajer takut dengan adanya pedelegasian maka posisinya akan terancam.

4. Pendelegasian diberikan kepada orang yang kurang tepat.

Hambatan proses pendelegasian tidak terjadi dari sisi manajer saja. Bawahan mungkin juga dapat menjadi sumber ham­batan. Ada bawahan yang menolak pendele­gasian karena ia enggan untuk mendapatkan tambahan pekerjaan. Alasan lainnya adalah karena tidak mau mendapatkan konsekuensi jika tugas yang dilimpahkan kepada mereka kurang berhasil. Ketiga, banyak bawahan yang kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar caku­pannya.

Pendelegasian yang efektif

Agar proses pendelegasian berjalan dengan efektif dan hambatan‑hambatan di atas dapat diatasi diperlukan beberapa faktor yang perlu diperhatikan. Secara garis besar ada dua persyaratan utama dalam melakukan pendelegasian. Pertama adalah komitmen manajemen untuk memberikan 'kebebasan' kepada

bawahan dalam melaksanakan tugas yang, sudah didelegasikan kepadanya. Kedua adalah pengembangan komunikasi antar pribadi manajer dan bawahannya, untuk meningkatkan saling pengertian dan membuat delegasi lebih efektif.

Faktor-faktor lain yang juga mendukung pendelegasian efektifi:

a. Kejelasan tugas yang akan didelegasikan berikut tujuan pendelegasian. Manajer harus mengerti dan mengetahui tugas apa saja yang bisa didelegasikan. Di pihak lain bawahan harus diberitahukan dengan jelas apa dan mengapa tugas tersebut didele­gasikan kepadanya. Kejelasan tugas mencakup persamaan akan bentuk tugas yang didelegasikan, kejelasan sasaran atau tujuan dari tugas tersebut.

b. Manajer mengetahui kemampuan dan kesi­apan bawahan. Dengan mengetahui kemampuan bawahan, maka manajer dapat lebih mudah mendelegasikan suatu tugas kepada orang yang tepat. Hal itu dapat di­lakukan dengan membandingkan karakte­ristik tugas yang akan didelegasikan de­ngan kapabilitas atau kemampuan bawah­an. Selain itu delegasi dapat diberikan ke­pada bawahan yang punya antusias untuk berkembang yang membutuhkan tartanan dalam pekerjaannya. Perlu diingat bah­wa tidak selalu pendelegasian itu diberikan kepada orang yang paling berpengalaman atau paling ahli dalam pekerjaan tersebut.

c. Menegaskan batasan tanggung jawab dan wewenang yang didelegasikan. Bawahan diberi informasi tentang apa yang menjadi tanggung jawabnya dan sumber daya orga­nisasi apa yang menjadi wewenangnya. Kejelasan batasan wewenang perlu dibe­rikan sehingga pada saat pelaksaanaanya tidak terjadi konflik kepentingan dan pelak­sanaan tugas antar penerima delegasi atau bahkan dengan manajernya.

d. Jika perlu, sebelum mendapatkan pendele­gasian dilakukan pelatihan terlebih dahulu. Pendelegasian seharusnya mencakup ke­sempatan untuk berlatih bagi para bawahan untuk membuktikan kemampuan mereka. Agar hasil pendelegasian lebih baik maka manajer dapat menyelenggarakan pelati­han-pelatihan yang terkait dengan tugas tersebut.

e. Memberikan motivasi kepada bawahan. Manajer dapat memotivasi bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan individu bawahan, agar mereka bekerja dengan baik. Biasanya tugas, akan di­jalankan dengan baik jika bawahan merasa bahwa tugas tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan kepentingannya.

f. Memberitahukan pihak-pihak lain dalam organisasi mengenai pendelegasian tersebut. Tidak hanya manajer dan bawahan saja yang perlu mengetahui proses pen­delegasian yang terjadi, tetapi semua pihak dalam organisasi yang akan terpengaruh atau terkait dengan proses tersebut perlu mengetahui. Hal itu akan memperlancar kerja dari bawahan yang mendapat dele­gasi tersebut.

Membuat sistem pengendalian yang baik. Sistem pengendalian dirancang agar manajer dapat mengetahui sejauh mana delegasi yang diberikan berjalan dengan baik. Pengendalian dimulai sejak delega­si mulai diberikan. Persetujuan waktu penyelesaian tugas, sistem pelaporan (pro­gress report), pengawasan berkala dan memberikan umpan balik segera, merupa­kan contoh-contoh dari pengendalian yang dapat dilakukan manajer.