KON S E P MAN AJ EM E N

KON S E P MAN AJ EM E N

Departemen Pengembangan SDM

Oleh Tommy Sudjarwadi - Praktisi manajemen di Jakarta.

SWA 09/XXI/28 APRIL -11 MEI 2005

Coba kita lakukan sebuah simulasi sederhana. Datangi SLTA-SLTA yang bukan kejuruan pendidikan bisa sekolah favorit atau non-favorit dan ajukan pertanyaan: Siapa yang berminat menjadi guru? Jawabannya mudah diperkirakan: sangat sedikit yang berminat atau kalau pun ada peminatnyabukan pelajar dengan prestasi yang terbaik.

Tidak menariknya profesi guru adalah akibat kebijakan yang tidak memberikan insentif positif, dan penerapan kebijakan yang cenderung memarginalkan kehidupan guru. Sebuah lingkaran setan yang terus ­menerus menurunkan kualitas guru, serta pendidikan dasar dan menengah di Indonesia.

Tidak demikian halnya profesi dosen. Profesi dosen relatif cukup diminati karena iming-iming kompensasi yang menarik, misalnya, mendapat pendidikan lanjutan ke luar negeri. Berlawanan dengan peminat menjadi guru, peminat menjadi dosen umumnya mahasiswa-mahasiswi dengan kemampuan akademis yang terbaik, sehingga membentuk spiral positif terhadap profesi dosen dan (semoga) kualitas pen­didikan tinggi.

Fungsi guru atau dosen di perusahaan dimainkan secara dominan oleh unit pengembangan cumber daya manusia (human resources development/HRD). Mulai dari rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengem­bangan, penempatan, mutasi, rotasi, sampai manajemen karier adalah siklus yang men­jadi tanggung jawab utama HRD. Sayang, perlakuan perusahaan terhadap tim HRD lebih mirip perlakuan terhadap guru di-banding dosen. Untuk menjalankan fungsi yang sangat vital ini perusahaan cenderung tidak memberikan apresiasi yang tinggi, dan tidak menugaskan karyawan terbaik untuk menjadi bagian tim HRD. Karyawan terbaik perusahaan lebih sering ditugasi mengurus fungsi bisnis: pemasaran, penjualan, pro­duksi dan keuangan. HRD adalah prioritas berikutnya. Bahkan, sering penempatan seseorang ke HRD dianggap sebagai hu­kuman, karena justru banyak karyawan yang berprestasi buruk di-"HRD"-kan. Di perusahaan kelas dunia seperti Unilever, Citibank dan IBM, fungsi HRD dijalankan oleh karyawan-karyawan terbaik, minimal kategori baik. Sehingga kualitas karyawan sebagai kapital dasar sangat terjaga dan aliran prestasi yang diacu Balance Scorecard: manusia-organisasi-pelanggan dan keuangan berjalan sangat mulus.

Kebutuhan akan kualifikasi tim HRD yang andal makin terasa dalam konteks Learning Organization, di mana kapital terpenting perusahaan yaitu pengetahuan, sikap dan keterampilan melekat pada karya­wan. Tantangan utama perusahaan saat ini adalah melakukan updating pengetahuan, sikap dan keterampilan (knowledge, attitude, skill disingkat KAS oleh Prof. Mario Lopez dari Asian Institute of Management, Manila) secara terus-menerus sesuai dengan tuntutan pasar. Meng-update KAS berarti meng­update manusia. Agar siklus updating berjalan sempurna, yang pertama kali harus di-update adalah para petugas yang ber­tanggung jawab melakukan updating KAS karyawan.

Beberapa langkah ini dapat dipertim­bangkan sebagai alternatif peningkatan kualitas tim HRD. Pertama, tentunya dengan memilih karyawan terbaik – baik secara intelektual maupun emosional – untuk memimpin tim HRD. Dengan melakukan ini kita sedang memulai proses replikasi karyawan juara. Pada awalnya terasa ada pengorbanan dengan kehilangan karyawan andal dari kegiatan lini, tetapi dalam jangka panjang akan dihasilkan banyak karyawan berkualitas.

Kedua,tugaskan sementara para karya­wan lini yang terbaik dalam kegiatan HRD. Selama 6 bulan sampai satu tahun tugaskan mereka untuk menyempumakan fungsi HRD dalam peran manajerial atau pendukung, seperti menyusun modul pelatihan atau melakukan coaching terhadap karyawan. Penugasan inibaikjugabagi pengembangan karier karyawan yang ditugaskan, mengingat di Amerika Serikat telah lama berlaku rule of thumb – salah satu prasyarat menjadi CEO adalah pernah memegang fungsi HRD dalam kariernya.

Ketiga,mengundang para manajer lini yang tangguh untuk terlibat sebagai anggota komite HRD dalam membahas hal strategic agar dicapai keputusan yang berimbang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Keempat, yang tidak kalah penting berikan kompensasi yang menarik atas kegiatan pengelolaan HRD. Mulai dari gaji, best trainer award, dan insentif sebagai coach.

sebagai penutup, saya teringat dialog yang menarik ketika membahas mengenai pembagian besarnya bonus akhir tahun. Dalam diskusi itu tercetus pernyataan-­pernyataan berikut. Manajer pemasaran dan penjualan menyatakan: "Saya yang membuat penjualan kita jauh melampaui target." Manajer produksi: "Saya yang membuat produk yang kita jual berkualitas baik dan tersedia pada waktunya." Manajer keuang­an: "Saya yang menyiapkan dana dan mem­buat penjualan kita menguntungkan." Manajer teknologi informasi: "Saya yang menyiapkan semua prasarana teknologi informasi untuk mendukung Anda semua." Manajer HRD: "Karena saya tahu Anda semua potensial, saya rekrut Anda semua ke perusahaan ini." HRD bukan raja, melainkan king maker. Maka wajarlah, untuk memegang peran king maker perusahaan menugaskan karyawan yang terbaik untuk mernimpin unitnya itu.