MENJADI ENTREPRENEUR ALA UNILEVER

MENJADI ENTREPRENEUR ALA UNILEVER

Oleh : Firdanianty dan Tutut Handayani

Sumber Majalah SWA09/XXI/28 APRIL -11 MEI 2005

Bunyi klakson penjaja es krim yang berkeliling di jalan-jalan kampung dengan menggunakan kendaraan roda tiga, tentu bukan hal asing lagi. Bahkan buat penggemar es krim — sebagian besar adalah anak-anak, tanpa perlu melihatnya lagi, seketika mereka langsung tahu es krim merek apa yang sedang melintas di depan rumahnya: Walls.

Bila diamati, menjual es krim dengan menggunakan gerobak yang dikayuh seperti becak kini makin banyak terlihat. Beberapa tahun lalu, es krim yang mempunyai nama populer hanya bisa dibeli di toko swalayan atau tempat-tempat tertentu. Sekarang, konsumen tak perlu mencarinyajauh-jauh. Mereka cukup menunggu di rumah, sebab pada jam-jam tertentu si penjual es krim pasti akan lewat.

Sebagian orang mungkin beranggapan tak ada yang istimewa dengan cara berjualan seperti itu. Namun sesungguhnya, melalui gerobak kelilingnya itu si penjual es bisa menangkap konsumen lebih banyak lagi. Ide cerdas ini ternyata muncul dari seorang karyawan PT Unilever Indonesia melalui program Enterprize Award (EA). "Ide-ide brilian sering muncul dari hal-hal yang sederhana," ungkap Direktur SDM PT Unilever Indonesia Josef Bataona.

Maka, untuk menampung ide-ide kreatif seperti itu, manajemen — di bawah koor­dinator Departemen SDM (HRD) — meW coba memfasilitasi melalui program EA. Program ini muncul bukannya tanpa per­hitungan. Josef menjelaskan, krisis yang melanda Indonesia pada 1998 memberi pukulan telak bagi Unilever. "Pendapatan perusahaan drop sekitar 30%," ungkapnya. Untuk kembali seperti semula, dibutuhkan effort yang luar biasa. "Bila kami ingin tumbuh seperti sebelumnya, kami tidak mungkin melakukannya dengan cara yang sama. Kami membutuhkan cara yang berbeda. We should change the way we work," tandasnya. Maka, dibentuklah Organization Effectiveness System.

Melalui sistem tersebut, Josef melan­jutkan, Unilever ingin menggali berbagai ide atau inovasi yang berasal dari karyawan­nya agar dapat memacu pertumbuhan per­usahaan. Sejak saat itu, Board of Directors memikirkan cara untuk menghadirkan skema yang mampu mencapai tujuan tersebut. Dari sinilah lahir program EA.

Lalu, seperti apa konsepnya? Menang­gapi pertanyaan ini, Josef menjelaskan, pada dasarnya EA ingin menanamkan semangat perusahaan kecil (soul of small company) ke dalam tubuh Unilever. "Small company umumnya memiliki komitmen dan sense of belonging yang tinggi," komentarnya. Di samping itu, ia memperhatikan, komunikasi yang terjalin sesama karyawan di perusahaan kecil juga lancar. "Karyawan memiliki spirit untuk membangun perusahaan di mana mereka bekerja," ujarnya seraya menam­bahkan, "Spirit ini bisa tumbuh karena kar­yawan berpikir seakan-akan bekerja di peru­sahaan pribadi." Dengan demikian, tak mengherankan bila karyawan memiliki tang­gung jawab yang tinggi pada perusahaan.

Josef menggaris bawahi, semangat yang ingin dibangun dalam program EA adalah rasa kebersamaan di kala senang dan susah. Mengapa harus begitu? Unilever merasa perlu menanamkan semangat demikian lantaran tak mau SDM-nya menjadi pongah.

Seperti sudah menjadi rahasia umum, se­makin besar perusahaan, SDM-nya cende­rung bersikap tak mau disalahkan bila meng­hadapi kegagalan. "Mereka cenderung men­cari kambing hitam. Sebaliknya, bila ada kesuksesan mereka akan berlomba-lomba menjadi orang yang paling berperan dalam keberhasilan tersebut," ujar Josef berteori.

Jiwa lain dari perusahaan kecil yang ingin dibangun di Unilever, yakni memacu seluruh karyawan selalu berpikir kreatif dan berani mencoba peluang yang ada di depan mata. Soul of small company, Josef melanjutkan, juga erat kaitannya dengan budaya yang tumbuh di internal perusahaan. "EA akan menjadi kendaraan yang digunakan untuk membangun budaya enterprise di Unilever," ungkapnya. Di luar itu, EA bisa dilihat se­bagai bentuk apresiasi kepada sekelompok orang di lingkungannya yang sudah bersikap selayaknya entrepreneur dengan memberi kontribusi nyata bagi kelangsungan peru­sahaan.

Untuk merangsang kompetisi, EA diberlakukan bagi seluruh karyawan, posisi manajer senior ke bawah. Proyeknya bersifat lintas divisi. Artinya, satu proyek bisa meli­batkan anggota tim yang berasal dari divisi yang berbeda. Satu kelompok terdiri dari 5 orang. Mau tak mau, mereka harus dapat bekerja sama satu dengan lainnya bila tak mau proyek tersebut gagal.

Di situlah dibutuhkan jiwa entrepreneur. Sebab, EA bukan hanya sekadar konsep di atas kertas. "Siapa saja bisa datang dengan berbagai ide cemerlang," kata Josef. Sistem ini mengharuskan karyawan yang mem­punyai ide bagus mengimplementasikannya hingga berhasil. Masing-masing tim diberi waktu 6 bulan untuk melakukan uji coba proyeknya. Tujuannya, tak lain, melihat sustainability dan adaptability-nya. Uji coba juga perlu dilakukan untuk mengukur apakah proyek tersebut berdampak positif terhadap penghematan atau peningkatan pendapatan perusahaan. Dana untuk mengimplemen­tasikan proyek inovasi ini, menurut Josef, sepenuhnya berasal dari perusahaan.

Lantas, apa beda EA dengan pekerjaan yang dilakukan oleh divisi riser dan pe­ngembangan (R & D)?

Josef mengungkapkan, Unilever memang memiliki divisi R & D yang bertanggung jawab atas lahirnya inovasi-inovasi baru. Namun, EA bersifat lintas sektoral. Dengan begitu, ia tak merasa khawatir kehadiran EA bakal menyaingi pekerjaan orang-orang di divisi R & D. Skema ini justru akan lebih memacu karyawan — tak terkecuali di bagian R & D — untuk mengeluarkan ide­i-denya.

Setelah hasilnya kelihatan, barulah mereka bisa mengaju­kan diri untuk mengikuti seleksi EA. Di sini, "Mereka wajib mempresentasikan hasil uji coba inovasinya disertai bukti-bukti berupa data yang nyata di depan para juri, Enterprise Board, yang beranggotakan direksi dan manajer senior," papar Josef.

Kriteria layak-tidaknya proyek ini di mata juri, dapat di lihat dari 6 hal. Pertama, proyek ini berdampak secara signifikan terhadap keuangan perusahaan atau tidak. Kedua, inovasi atau ide yang dilahirkan itu termasuk dalam kategori biasa-biasa saja atau benar-­benar berbeda dari yang lain. Jadi, ke­orisinilan idenya yang bakal dinilai oleh juri. Ketiga, keberlangsungannya. Jangan sampai, inovasi ini hanya bersifat jangka pendek. "Kami berharap, inovasi ini dapat diterapkan sampai kapan pun," tutur Josef.

Keempat, adaptabilitasnya. Artinya, inovasi ini dapat diterapkan di wilayah lain atau hanya mencakup wilayah tertentu. "Contohnya, ada tim sales Unilever di Padang yang melakukan uji coba penjualan di wilayahnya. Cara tersebut berhasil diterapkan di wilayahnya, namun ternyata tidak bisa diterapkan di wilayah lain. Maka, inovasi tim dari Padang ini dapat dikatakan tidak adaptability dan tidak sustain- ability," jelasnya.

Kelima, Josef melanjutkan, para anggota tim yang bekerja dalam proyek tersebut akan dilihat apakah mereka memiliki soul of small company atau tidak. Dalam hal ini, yang terpenting adalah kerja sama tim dan rasa memilikinya. Pasalnya, ini berkaitan dengan alasan mereka menciptakan dan menerapkan inovasi tersebut. Dan keenam, para juri juga akan menilai, inovasi mereka memiliki degree of learning atau tidak. Itu berarti, proyek tersebut harus bisa dipelajari dan di-share kepada orang lain di luar tim dan perusahaan. "Keenam elemen itulah yang membuat sebuah proyek layak menda­patkan EA atau tidak," Josef menegaskan.

Salah satu program EA yang sudah di­implementasikan adalah learning departemen di Unilever. Learning departemen men­coba menciptakan learning and sharing environment di Unilever. Keberadaan departemen ini memberi kesempatan kepada karyawan membagi pengalaman dan pengetahuan mereka. Juga, memungkinkan karyawan lain memperoleh pelatihan tanpa harus mengeluarkan biaya. Hasilnya, pro­gram ini memungkinkan perusahaan menghemat biaya pelatihan yang biasanya cukup besar. "Juri menilai, departemen ini telah memberi kontribusi pada penghematan uang perusahaan," katanya. Sayang, Josef enggan menyebutkan besar uang yang berhasil dihemat melalui program pembe­lajaran dari dalam ini.

Yang pasti, sehari sesudah juri me­mutuskan tim yang berhak mendapatkan EA, otomatis seluruh layar komputer di Unilever menampilkan gambar tim yang menjadi pemenang beserta proyek inovasi­nya. Dengan kata lain, keberhasilan mereka dijadikan screensaver yang bisa dilihatkapan saja melalui layar komputer masing-masing. Selain sebagai bentuk penghargaan, cara ini bertujuan memacu karyawan lain agar tertarik mengikuti jejak tim yang telah ber­hasil.

Sejak diluncurkan pertama kali tahun 2000 hingga Desember 2004 ada 115 aplikasi proyek yang telah mengikuti EA. Dari jumlah itu, 66 proyek dinyatakan qualified untuk mendapatkan EA. Dan bagi karyawan yang berhasil memperoleh EA, otomatis kartu identitasnya berubah warna.

sebagai gambaran, kartu identitas karyawan yang berhasil meraih EA berubah warna menjadi perak. Mereka juga berhak atas bonus satu bulan gaji. Bila orang yang bersangkutan selama tiga kali berturut-turut berhasil memperoleh EA, kartu identitasnya berubah warna menjadi emas. Para peme­gang kartu gold ini Selain mendapatkan bonus satu bulan gaji, juga mendapat tikes jalan-jalan ke Epcot Orlando, Amerika Serikat, atau Disneyland Prancis selama seminggu. "Semua biaya ditanggung Uni­lever Indonesia," ujar Josef sambil terse­nyum. Hingga saat ini, terdapat 175 orang Yang sekali memperoleh EA, 44 orang yang dua kali meraih EA, dan 16 orang pemegang kartu gold.

Josef berpendapat, program EA sangat bermanfaat bagi karyawan Unilever. Setidak-tidaknya, "Para peserta berkesempatan membangun network dengan orang-orang dari divisi atau unit lain di Unilever," katanya memberi alasan. Selain itu, karyawan juga jadi terbiasa bekerja di luar rutinitas pe­kerjaannya.

Pendapat Josef dibenarkan Teguh Handoko, Manajer Suplai Komoditas Unilever Indonesia. "Saya me­nganggap program EA adalah cara perusahaan untuk meng­encourage karyawan agar bekerja smart di luar pekerjaan sehari-hari," ujar pemenang EA tiga kali berturut-turut ini. Selain itu, ia menilai, EA membentuk kesadaran karyawan untuk selalu berpikir kreatif dan berupaya keras me­wujudkan idenya. Terlebih, jika inovasi itu berdampak baik pada perusahaan.

Program EA juga dinilai Teguh sebagai upaya agar karyawan tidak terjebak pada rutinitas. "Proyek ini memungkinkan saya bertemu dengan hal-hal yang baru. Sudah tentu, hal ini akan mengasah pola pikir saya untuk berinovasi," ungkapnya. "Dengan membentuk tim yang beranggotakan rekan­-rekan dari divisi lain, berarti saya belajar sesuatu yang baru dari rekan di divisi lain. Begitu pula sebaliknya," ia menambahkan. Nah, di sinilah karyawan ditantang untuk me-maintan timnya agar tetap solid.

Pemegang kartu gold lain­nya, Sally Andayani, me­mandang program EA adalah wadah yang memberinya peluang dan tantangan untuk terus berkarya dan berinovasi di lingkungan pekerjaan. "Saya melihat sistem dan iklim kerja di Unilever Indonesia selalu membuat kami terpacu untuk terus ber­inovasi," ujar Manajer Pengembangan Produk Unilever Indonesia ini.

Tak hanya itu, Sally menilai, sistem di Unilever membuatnya dapat bekerja sama dalam tim. "Saya melihat salah satu pesan Yang ingin disampaikan manajemen dalam program ini adalah membangun tim kerja Yang solid dan kompak," tuturnya pasti. Menurutnya, tanpa tim kerja yang solid mustahil mereka dapat saling memotivasi. "Ide secemerlang apa pun tidak akan ter­wujud tanpa tim yang kokoh," ia menegas­kan. Karena itu, Sally menyadari, untuk merealisasi ide, dibutuhkan bantuan orang lain. "Bantuan itu bisa saja berasal dari divisi yang sama dengan kami, namun bukan tak mungkin dari divisi lain," ia menjelaskan.

Manfaat yang dirasakan Sally juga tidak sedikit. "Saya belajar menghadapi perbe­daan," ungkapnya. Bukan apa-apa. Setiap anggota tim datang dengan kelebihan ma­sing-masing. "Sebaiknya kami jangan memperuncing perbedaan, tetapi lebih baik mencari persamaan dan berkompromi dengan perbedaan agar tujuan tim tercapai," katanya. Karena itu, sangat penting memilih rekan yang dapat diajak bekerja sama dalam proyek.

Untuk menyosialisasi program ini di kalangan karyawan, manajemen melakukannya dengan cara kampanye. Salah satu­nya dilakukan melalui buletin khusus Enterprize. "EA adalah salah satu portofolio tugas divisi Organization Development Manager (ODM) yang berada di bawah Departemen HRD," jelas Abraham Togo­torop, Manajer Senior ODM Unilever Indonesia. ODM yang beranggotakan tiga orang akan memfasilitasi terlaksananya program EA. Dalam hal ini, ODM berperan sebagai konsultan bagi calon peserta program EA. ODM juga akan mengatur jadwal presentasi para peserta EA di depan Enter­prise Board . Jika salah satu peserta dinyata­kan berhasil meraih EA, ODM pula yang akan menyiapkan reward-nya.

Josef berharap, keberadaan EA akan memengaruhi perilaku karyawan dalam menghadapi pekerjaan sehari-hari. "Program ini diharapkan akan membentuk perilaku out of the box or go the beyond," katanya. Lebih dari itu, skema ini merupakan sarana untuk mewujudkan misi Unilever yang sesungguhnya, yakni membangun budaya perusahaan. Dalam budaya ini, karyawan memiliki soul of small company dan selalu bersikap think big-start small-move fast. "Think big berhubungan dengan visi, terobosan dan pola pikir baru. Start small berarti inovasi, eksperimen, atau pilot project dapat dimulai dari skala kecil. Sedangkan move fast maksudnya bertindak cepat agar kita selalu berada di depan," Josef men­-jelaskan.

Setelah berjalan selama kurang-lebih 5 tahun, Josef melihat budaya perusahaan di Unilever sudah mulai terbentuk. Dampak positifnya terhadap kinerja perusahaan pun sudah kelihatan. Sekadar gambaran, pada 2004 Unilever Global melakukan scanning terhadap Unilever di seluruh dunia. Hasil scanning tersebut ternyata mencengangkan. Hanya ada empat Unilever yang dinilai sudah memiliki budaya perusahaan. Salah satunya, Unilever Indonesia. "Kami berharap prog­ram ini dapat sustainable," ujarnya penuh harap. Ke depan, ia yakin, perusahaannya dapat terus tumbuh bila memiliki budaya perusahaan di dalam organisasinya dan sudah menjadi nilai-nilai perusahaan bagi seluruh karyawan.

Mengomentari program EA, pengamat SDM Arvan Pradiansyah berpendapat, banyak organisasi yang sebenarnya ingin melakukan hal serupa tetapi masih menemui banyak hambatan. "Biasanya hambatan itu berakar di paradigma diri sendiri," ujarnya. Bila hal itu yang terjadi, bisa dikatakan organisasi belum berhasil menunjukkan ke­pada karyawannya, mengapa hal ini penting. Selama orang merasa bahwa program itu tidak penting atau tidak berkaitan dengan kepentingan mereka secara langsung, pro­gram tersebut hanya tinggal menjadi slogan kosong. Dalam hal ini, ia melihat Unilever sudah berhasil menyosialisasi programnya dengan baik. "Di sinilah kunci kesuksesan­nya," tandas Arvan.

Upaya Unilever menerapkan EA secara konsisten selama 5 tahun terakhir pun dinilai Arvan sangat bagus. Dalam pandangan Direktur Pengelola Institute for Leadership & Life Management ini, Unilever terkesan berupaya keras mendorong setiap karyawan­nya menciptakan inovasi dalam pengertian a new and better way. Mengingat inovasi adalah kunci dari competitive advantage, setiap organisasi yang ingin memenangi persaingan harus berusaha keras memacu daya inovasi setiap karyawannya.

Pada Unilever, apa yang sudah dicapai selama 5 tahun terbilang lumayan. Perusa­haan ini sanggup melahirkan iklim yang memancing lahirnya ide-ide dari semua kar­yawan, bukan dari bagian R & D semata. Namun, ini hanyalah tahap awal. Tantangan terbesar buat perusahaan adalah melestarikan budaya ini pada tahun-tahun mendatang. Maklum, banyak cerita, penggalian ide-ide kreatif semacam ini kerap hanya berlangsung dalam hitungan tahun. Memelihara motivasi karyawan agar tetap berkobar adalah persoal­an besar yang kerap menjadi sandungan.

Josef tak menampik hal tersebut. Me­mang, dari semua aset yang dimiliki perusa­haan, boleh dibilang, inovasi merupakan aset intangible yang paling mahal. Karena itu pula, ia bertekad, kampanye dan sosiali­sasi EA akan terus dilakukan agar semakin banyak ide baru yang dilahirkan. Agar bu­daya yang mulai berjalan ini tak segera layu dilanda kebosanan.•